[概要]项目管理是一种新兴的管理方法。在房地产开发项目设计管理阶段引进成熟期的项目管理方法，将对设计进程中的科学决策、资源优化及质量和成本掌控起着大力的促进作用。　　关键字：项目管理、质量管理、交流管理随着我国经济水平的发展，人民生活水平的大大提升，社会对住宅商品的市场需求日益加剧。这几年住宅小区项目的研发红红火火，设计、生产和管理获得了突飞猛进的变革。

然而，随着竞争显得更加白热化，市场渐渐南北成熟期，客户购房理念也日益理性，房地产开发商对住宅小区项目研发策化和设计阶段更加推崇。以往开发商做到地皮，去找几个人炒炒更加绘制图纸，建楼买楼的日子早已一去不复返了。　　建设项目设计阶段的管理有其特殊性。

首先设计的成果是由建筑设计院已完成的。其次房地产开发公司设计人员在策化和设计过程中起交流、协商、监控起到。

因此在建设项目的设计运作过程中，房地产开发公司如何插手，如何掌控设计过程，充分发挥内部资源和外部资源的能动性，是获得项目设计顺利的关键。　　项目管理是二十世纪五十年代后期发展一起的一种计划管理方法。

其科学知识和方法体系在大多数时间限于于大部分项目，其价值和实用性已获得普遍完全一致的接纳。项目管理有时被用来叙述管理持续展开的日常运作的的组织方法。

对这种方法更加合理的称呼应当是按项目展开管理，即把持续展开的运作的许多方面视作项目，并运用项目管理技术来展开管理。项目管理通过应用于下列过程以求已完成：启动，计划编制、继续执行、掌控和收尾。

项目团队负责管理项目工作。在建设项目的前期策化和设计过程中，引进项目管理的概念，对项目策化和设计过程中范围的界定、时间、成果、风险和质量的管理，起着大力的起到。它将使房地产开发公司决策和设计人员对项目设计的监控过程更加形象化，操作者更加简单、理性和有序，有助决策的理性化及对设计工程进度、成果和质量的掌控，并对项目的后期建设产生大力的影响。　　一般房地产开发建设项目设计过程可分成两个大阶段：方案设计阶段和施工图设计阶段。

这两个阶段的最后产品分别是方案报建文本和施工图蓝图。这两个阶段的成果必需报政府部门审核通过，方可展开工程项目施工。（有些项目须要做到扩初设计，并审批。

这里将扩初视作施工图设计过程的一个阶段。）可以指出建设项目设计过程的项目管理是环绕着这两个最后成果而进行的。由于这两个设计阶段所分担的目标和任务的有所不同，其项目管理在继续执行的组织的结构、项目人力资源管理、时间管理、交流管理、风险管理及质量管理等方面不存在着较小差异。

　　方案设计阶段的重要性是不言而喻的。其主要流程如下：制订招标设计任务书，方案招标，方案评审及咨询，方案定案（或委托设计院），出有方案报建文本，展开方案报建。大部分房地产开发公司都在这一阶段投放大量的内部资源和外部资源，以求出一个符合市场需求且高效益的方案。

多轮的方案竞标，内部评审，专家咨询论证等，方法不一而足，期望能磨出一个精品来。但有时却事与愿违，要么设计成果背离了目标，要么设计工程进度一拖再拖，延后了建设工期。

　　因此，在方案设计阶段，强有力的继续执行的组织的结构是必需的。一般由上层领导、设计规划部门、策划部门、营销部门等部门构成，在设计规划部门的协商的组织下通力合作，在方案设计过程中及时、科学地决策，确保设计进程的成功前进。　　方案设计阶段有时可分成方案招标阶段和方案定案阶段。

大部分房地产公司在大、中型建设项目中使用方案招标来指定方案，也有的使用必要委托某一设计院来必要设计方案。这两种方法各有利弊。

房地产公司在获得项目后，一般都会委托策划公司展开市场调研并展开项目策划，确认设计目标和方向。而房地产公司也不会对项目展开内部方案设计和研讨。

在此基础上构成项目的整体方向，作为招标任务书制订和评标的依据；有的房地产开发公司将方案招标作为项目研究的手段和过程之一，或实地考察设计院实力的方法，招标方案的成果对下一阶段工作的影响并不大。对建设项目整体方向做到还不过于定，或期望项目有所创意的房地产公司，一般使用招投标的方式，集众家所长。

一旦房地产公司对项目构成反感的主观意志，一般使用必要委托的方式展开方案设计，以免不必要的重复而浪费成本和时间。不论是招标或是必要委托设计，都要对所搭配的设计公司展开了解而缜密的分析，甚至有所不同类型设计公司的比例也要有所考虑到。基本方案奠定到最后方案的构成是一个多档次方案的重复过程。在此阶段，房地产公司设计规划人员及涉及部门人员，对项目的各个大的价值体系展开了解的剖析，如：交通系统功能空间布局，建筑空间产于，建筑体型分析，环境景观系统，设备的设置及户型平面和正立风格等，一一与设计院交流，并与政府涉及部门展开交流，使方案朝着开发商所希望的方向发展。

　　在方案设计阶段，项目交流管理也是很最重要的一个方面。精确而及时的交流使项目设计朝准确的方向有序地发展。

交流是多层面和多方式的。在这一阶段，主要的交流为：内部交流（横向和纵向的交流），与设计公司交流，与政府部门的交流。特别是在与政府部门的交流要及时甚至提早，在交流过程中，要留意创建交流信息的存贮体系和信息查找体系，以便信息可以通过有所不同方式由团队成员和项目干系人分享。

　　在方案设计阶段也要对项目风险展开管理。有的房地产开发公司对项目制订的绩效目标不现实，在实行过程中不会带给工程进度风险。有的公司讨厌打政策擦边球，甚至违规操作，给项目带给的风险也是可怕的。

委托或检验设计公司过程也说明了着风险，对设计公司的理解及分析过于了解，无法取长补短，往往不会导致成果与希望差距甚大，或者最初成果无法深化等。在方案决策中对技术的搭配也不存在风险。设计阶段的项目风险除违规操作外，只不过并不太高。只要项目组织者有项目风险意识，对项目做到风险定性分析，就可以防患于未然。

方案设计阶段的项目风险掌控对整个设计阶段和后期施工的顺利进行意义根本性。训　　项目资源的管理对产品的质量影响相当大。

在此阶段，房地产公司投放大量的人力资源和物力资源。如何确保各种资源最大限度的因应，充分发挥各种资源的能动性，是项目资源管理的关键。首先要理解资源，分析各种资源的聪明才智和在此阶段，房地产公司投放大量的人力资源和物力资源。

如何确保各种资源最大限度的因应，充分发挥各种资源的能动性，是项目资源管理的关键。首先要理解资源，分析各种资源的聪明才智和短处，才能优势互补。比如设计公司对市场的理解过于了解，但由于操作者的各种项目较多，累积了不少先进设备的科学知识和经验。房地产公司设计对市场的理解较为及时，但对先进设备科学知识和经验的取得主要通过考察的手段，也有所迟缓。

有的房地产公司因种种问题而将设计公司沦落绘图公司，觉得是资源的众多浪费。方案项目质量管理除了在方案的进程中插手监控，与设计单位联合合作，确保设计成果的内容质量外，成果的展现出质量也是管理的一个方面，还包括成果的内容、数量、质量等，一般在委托设计合约中做到详尽交代。　　建设项目施工图设计阶段是在方案报建文本的基础上展开的。由于方案早已奠定，设计工作流程比较非常简单，有序，因此此阶段的项目设计管理在继续执行的组织结构、质量掌控、资源管理、项目科学知识累积等方面与方案阶段有所不同。

继续执行的组织结构比较非常简单，成员配备一般由设计总监、工程项目经理（建筑专业），以及建筑、结构、设备及概算人员构成，构成一个典型的强劲矩阵管理模式。管理流程也比较非常简单：委托设计，制订技术措施，中间过程质量与工程进度掌控、成果审查、成果报建、联合技术交底等。

项目质量管理主要对上述几个流程的组织适当的技术质量控制措施。在这几个环节中，中间过程质量与工程进度掌控是关键。工程设计负责人对项目的顺利运作起着关键作用。

在指定设计单位后，要对实行项目设计的工程设计负责人展开资质考查，审查其主持人设计工程项目的图纸质量，对其能力有全面的理解。在中间过程质量掌控中，要依据设计院的工程进度决定展开适当的中间成果掌控，确保成果的质量，中间成果一般是所指在建筑、结构及各设备专业初提到惜托两个阶段所托资料图。另一个关键环节是成果审查，即的组织规划设计部门和工程项目部门对成果图纸展开详细的审查，明确提出整改意见，把错漏掌控在设计阶段。

在此阶段，项目的交流管理主要集中于在过程质量与工程进度掌控环节。关键的交流成果要以文本的形式留存下来，构成科学知识累积。　　在房地产设计运作过程中，常常不会经常出现方案阶段设计周期过长，留下施工图设计阶段的周期较短，设计院加班加点赶图，无法确保图纸质量，甚至不会经常出现边设计边施工的窘境。施工图设计的质量对工程的成功施工和成本控制关系相当大。

时间的紧迫性将不会容许设计师对问题的深度思维和解决问题，给工程留给失望和隐患。因此在项目设计阶段总体的时间管理上，一定要做好甘特图，严格控制关键点的时间决定。即使在某些环节经常出现偏差的情况下，也要适时地启动下个阶段任务的打算工作，借以整体工作的顺利完成。

　　再行先进设备的管理方法和技术手段都是脱节的，而其背后的思想和理念才是精华。在项目的实际操作过程中，要结合实际情况，必要地运用它的手段和方法，才能超过事半功倍的效果。.。

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